通販システム・EC統合完全ガイド

通販システムのリプレイスで失敗する会社の特徴(7/21)

～現場で観察される7つのパターンと回避策～

• 事業主導
• 将来構想
• 業務改革

公開日時 2026/10/09

なぜ通販システムのリプレイスは難しいのか

通販システムのリプレイスは、一般的なIT刷新よりも難易度が高い理由が3つあります。

1. 業務範囲が広い

受注、顧客、在庫、決済、コールセンター、定期通販、配送、CRMと、通販システムが扱う業務は多岐にわたります。どこかひとつでも漏れがあると現場が止まります。

2. 顧客への影響が直接的に出る

通販基幹システムを切り替えれば、その瞬間から顧客の購入体験・契約・配送が変わります。トラブルが起きると顧客満足度に直結します。

3. データの蓄積が大きい

何年分もの顧客・契約・配送データを正確に移行する必要があり、移行ミスはLTVに直結します。

これらの特性ゆえに、リプレイスは「ITプロジェクト」ではなく「事業プロジェクト」として扱うべきものです。

通販システムのリプレイスは珍しいことではない

通販システムの刷新は、事業成長や既存システムの保守期限などを契機に検討されます。

通販通信ECMOとエルテックスが2021年に実施した調査では、年商1億円以上の通販事業に携わる回答者300人のうち、78％が1回以上のシステム切り替え経験を回答しました。なかでも「3回切り替えた」が24.0％で最も多く、「2回切り替えた」が22.7％、「4回以上切り替えた」も10.0％存在しました。つまり、通販事業の成長過程において、システムのリプレイスは決して特別な出来事ではないということです。

切り替え理由として最も多かったのは、「事業が拡大し、システムが事業規模に合わなくなった」という回答でした。また、年商100億円以上の事業者では、「自社のサービスと通販システムが合わず使いにくかった」が最も多くなっています。これは、事業の成長や販促手法の変化、チャネルの多様化によって、導入当初は最適だったシステムが次第に事業の足かせになるケースが少なくないことを示しています。

重要なのは、リプレイスそのものを避けることではありません。将来の事業拡大やチャネル戦略の変化を見据えながら、次の成長ステージに対応できるシステムを選択することです。失敗する会社は「今の課題解決」だけを見ていますが、成功する会社は「3年後、5年後の事業像」から逆算してシステムを設計しています。

近年は、AI活用や顧客データ活用、チャネル統合など、通販システムに求められる役割も大きく変化しています。こうした将来像を踏まえたシステム戦略については、エルテックスの調査・分析記事「2030年に向けた、あるべき通販システム構築とは？」でも詳しく解説しています。

失敗する会社の7つの特徴

現場でよく観察される、リプレイスが失敗する会社の特徴を7つ挙げます。

1. 業務要件を整理せずに機能比較から始める

「いまのシステムの不満をリストアップ」だけで進めてしまい、自社の業務の本質を整理しないまま機能比較表を作るパターンです。結果、現行業務に合っていないシステムが選ばれ、運用開始後にカスタマイズ追加と運用負荷が膨らみます。

・回避策

機能比較の前に、自社の業務フロー、KPI、課題、将来像を整理する。要件定義の前段に「業務整理フェーズ」を必ず置く。

2. ベンダーに丸投げする

「ベンダー任せでよいシステムが出てくる」と考えるパターン。ベンダーは自社の業務の細部を知りません。要件は事業側が主導しないと、本当に必要な機能が抜け落ちます。

・回避策

プロジェクトを主導する事業側の責任者を立てる。ベンダーとの会議で意思決定を下せる人がいる体制を作る。

3. 定期通販やコールセンター業務を軽く見る

EC・カートシステム的な視点で選定してしまい、定期通販の契約管理や、コールセンターの応対画面など、運営側の業務の難しさを過小評価するパターン。導入後に「定期コースのスキップが業務に合わない」「オペレーターが使えない画面構成だった」といった問題が露呈します。

・回避策

定期通販・コールセンターの業務担当者を選定段階から巻き込む。デモは「現場のシナリオ」で実施する。

4. データ移行を後工程に回す

データ移行を「最後にやればよい」と考えるパターン。実際には、データ移行の課題がプロジェクト後半に顕在化することが多いです。顧客マスタの名寄せ、定期契約の引き継ぎ、ポイント残高、購買履歴など、移行設計が甘いと運用開始時に大量の不整合が発生します。

・回避策

データ移行の方針・対象・粒度・タイミングを要件定義段階で固める。移行リハーサルでは所要時間、件数・金額・契約の整合、業務側の受入条件、切り戻し手順を確認し、完了基準を満たすまで是正・再検証する。

5. テスト工数を削る

スケジュールが押すと真っ先に削られるのがテスト工数です。本番稼働後に重大なバグが発生し、結局やり直しになります。

・回避策

テスト工数を「絶対に削らない予算」として確保する。総合テスト・受入テスト・性能テスト・運用テストを分けて計画する。

6. 現場の合意形成を後回しにする

経営や情シスだけで決めてしまい、現場（受注・カスタマー・倉庫・コールセンター）の合意を取らないまま進めるパターン。現場の理解が追いつかず、運用開始後に「使いにくい」「業務が回らない」と社内の不満が高まる要因となります。

・回避策

現場のキーパーソンを早期にプロジェクトに巻き込む。要件定義の段階から意見を聞き、運用設計まで一緒に作る。

7. 刷新目的を確認せず「現行踏襲」をゴールにする

現行仕様を引き継ぐこと自体が問題とは限りません。保守期限への対応や安定運用の維持が目的なら、現行踏襲が妥当な場合もあります。一方、解決すべき業務課題を確認せずに再現すると、必要な改善が残り、追加改修につながる可能性があります。

・回避策

保守継続、安定運用、業務改善などの刷新目的を定め、維持する業務、変更する業務、自動化する業務を整理してから要件を作ります。

失敗するプロジェクトに共通する3つの傾向

7つの特徴の根底には、共通する傾向があります。

1. 業務とシステムを分けて考える文化

「業務は現場、システムはIT部門」と分けてしまうと、業務側の本質的な要件がシステム要件に反映されません。

2. 短期視点での判断

業務課題を確認せず現行仕様を再現すると、稼働後の追加改修で総コストが増える場合があります。保守継続、安定運用、業務改善など、今回の刷新目的を先に定め、必要な範囲を判断しましょう。

3. ベンダー選定を機能比較で済ませる傾向

通販システムは機能だけで選べません。ベンダーが自社の業務を理解し、運用後も伴走できるかどうかが、成否を大きく左右します。

成功する会社が必ずやっていること

逆に、リプレイスを成功させている会社には共通点があります。

• ・業務整理フェーズに業務範囲に応じた時間をかけている
• ・事業側にプロジェクトオーナーがいる
• ・現場のキーパーソンを早期に巻き込んでいる
• ・データ移行を要件定義段階から設計している
• ・リプレイスを「業務改革」と位置づけ、やめる業務を決めている
• ・テスト工数と移行リハーサルを削っていない
• ・ベンダーの業務理解力と伴走力を選定基準に入れている

これらは特別なノウハウではなく、丁寧にプロジェクトを進めるだけの話です。しかし、現場の忙しさの中ではしばしば省略されがちです。

よくある質問（FAQ）

リプレイスのプロジェクト期間はどれくらいですか？

期間は業務範囲、連携、移行データ、テスト・教育の範囲によって異なります。工程ごとの成果物と完了条件を決め、自社条件に基づく計画をベンダーと作成してください。

リプレイスの費用はどれくらいかかりますか？

規模・カスタマイズ範囲・移行データ量により大きく変動するため、一概には言えません。重要なのは「初期費用」だけでなく、5年間の総コスト（保守・運用・改修）で比較することです。

ビッグバン（システムの一括移行）方式と段階移行のどちらがよいですか？

業務範囲が広い通販システムでは、ビッグバン方式はリスクが大きくなりがちです。顧客マスタ、ECフロント、コールセンターなど、機能単位での段階移行を検討するのが現実的です。

リプレイス後に効果が出るまでの期間は？

稼働直後は現場のオペレーションが安定するまでに3〜6カ月程度かかります。本格的な業務改善効果が出るのはその後で、稼働から1年程度を目安に評価するのが現実的です。